Ольга Гиверская:

Здравствуйте, уважаемые слушатели, в эфире проект «Прайм-тайм с коучем» на Медиаметриксе. Все, что вы хотели знать о коучинге, но боялись спросить. И сегодня мы будем говорить про инструменты коучинга в партнерском контракте между руководителем и его подчиненным. Для вас в студии работаю я, Ольга Гиверская, со мной моя соведущая Анна Лебедева, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, мастер сертифицированный коуч по стандартам ICF. Анна, добрый день.

Анна Лебедева:

Рада приветствовать, дорогие друзья. Я работаю как руководитель с 1998 года с переменным успехом, а также я как коуч сопровождаю руководителей, и сегодня с нами гость в студии, которому тоже есть много что сказать об этом.

Ольга Гиверская:

Я рада приветствовать Алексея Романова, предпринимателя, сооснователя и тренера школы Proуправление, профессионального коуча.

Алексей Романов:

Здравствуйте. Я работаю руководителем с 1996 года, осознанно, правда, года с 2010, поэтому есть чем поделиться.

Ольга Гиверская:

И тогда у меня первый вопрос. Какой контракт заключает руководитель и подчиненный?

Анна Лебедева:

Мы можем заметить, что это очень интересная тема. В современном мире стоимость замены человека стала страшно высока. На рынок труда не выходит в достаточном количестве кандидатов, из которых ты можешь легко заменить человека. Поэтому, когда мы говорим о контракте руководителя с подчиненным, он заключается не только и не столько на той целевой деятельности, которую человек будет выполнять для себя. Мы также понимаем, что если лет 10 назад я вела тренинги, мы говорили о том, что люди должны заниматься своей портфельной карьерой и думать о том, как они повышают свою стоимость на рынке труда, то сегодня об этом говорить уже совершенно не нужно. Люди, приходящие на работу, думают о том, как руководитель будет способствовать их развитию, и меряют результаты своей работы не только по премии и достижению цели, но и по тому, чему они за год научились.

Ольга Гиверская:

Алексей, партнерский контракт – это как?

Алексей Романов:

Можно я чуть-чуть назад отойду, и потом подойдем к партнерскому контракту. Я бы о менеджменте поговорил. У меня есть своя философия, громкое слово, но философия все-таки, потому что это подходная история о том, что такое менеджмент, потому что менеджмент, как наука, не апгрейдился очень давно, его уже стали считать не очень точной, каждый по-своему преподает. Поэтому самый главный гвоздик, который для целевой аудитории руководителей я хочу сегодня забить, о том, что управление людьми, менеджмент – это искусство, не побоюсь этого слова, создания партнерских договоренностей, среды для их выполнения и самостоятельных соблюдений, то есть среды для выполнения, планирования, делегирования, контроля и самостоятельного их соблюдения, я ищу образец выполнения партнерских договоренностей.

Поэтому когда мы говорим о партнерских договоренностях или о партнерском контракте, мы понимаем, что возникает такая сущность, как ты мне, я тебе, это же партнерство, каждый получает что-то свое в этом партнерстве. И руководитель получает что-то от работника, и работник что-то от руководителя. Да, там и про развитие, и так далее, но ключевая история, которую сегодня, не знаю, стоит или не стоит путать и разделять, то, что есть партнерский контракт работника и компании, и есть еще партнерский контракт, его еще психологическим контрактом называют, как угодно, между руководителем и работником. И он начинается с самого первого собеседования с нанимающим руководителем и заканчивается увольнением и, может быть, даже еще чем-то после, нетворкингом. Вот такая очень длинная история в течение всего процесса. Там очень много всего, начиная с создания договоренностей в собесе, про прохождения, связанных с развитием, надеждами и главной сущностью, чем они друг с другом обмениваются, и заканчивается тем, как они расстаются, как контракт заканчивается. Мы же можем плохо расстаться, а можем хорошо расстаться. Искусство провести весь этот контракт от и до зависит, во-первых, от руководителя, насколько я готов уйти в партнерство с сотрудником. Не в старой парадигме, которой меня предыдущие руководители учили, били меня и так далее, я сейчас утрирую, а применяю все науки, знания, которые в меня вкладывают, и ту самую философию, что я нахожусь в партнерстве и понимаю, что мне дает сотрудник и что я даю ему. Это и есть партнерский контракт, понимание, что даю.

Ольга Гиверская:

И было бы интересно поговорить про то, какие инструменты коучинга возможны в этом партнерстве.

Алексей Романов:

Я могу сейчас занять все время, потому что если мы берем сквозной процесс, глобально, в этом психологическом контракте, давайте все-таки за него сегодня топить, потому что с бумажным контрактом все понятно: ты даешь объем, тебе за это платят деньги, обеспечивают рабочее место и так далее. Безусловно, это тоже часть работы руководителя, но не только, еще всех сервисов, служб и прочее, на это работает вся система. А на что работает руководитель и сотрудник? У меня сформировалось за годы наблюдений, я в копилочку собирал, confirmation bias, а может быть нет, что мы, как руководители, ждем от сотрудника, что он будет молодец, будет выполнять цели, но он еще будет поддерживать своей работой и своим представительством нашу репутацию. Как история: это человек Алексея, у Алексея все окей, у них все супер, крепкий руководитель и прочее. И чем крепче идет поддержка репутации от сотрудника, тем больше мы, как руководители, сотрудникам отгружаем доверия. Эти отношения в партнерстве развиваются, ты мне, я тебе, доверие на репутацию. И туда упаковывается все: как человек создает продукт, как он работает, как он себя ведет, как он выглядит, насколько он этичен. Сотрудник нам отгружает тем, как он находится на работе. Но и мы здесь в ответ ему говорим: хорошо, молодец, вот тебе больше свободы, больше реализации, пожалуйста. Глобальный продукт внутри, баш на баш.

А про коучинговые инструменты, по каждому этапу процесса H2R, от найма до увольнения, много вариаций. Могу рассказать про контракты, про активное слушание, про глубинное слушание, это на сегодня один из дефицитов в менеджменте. Про слушание обязательно, об этом мы можем сегодня весь эфир разговаривать, потому что в каждом этапе слушание важно. Я даже не знаю, до какой степени, мы же, руководители, любим поговорить, мы же лучше всех все знаем, мы же знаем, как надо делать.

Ольга Гиверская:

Можно, конечно, весь эфир посвятить слушанию, но это уже уход в детали. А если говорить про те инструменты, которые возможны у руководителя в работе с подчиненными, в работе с командами, какие это могут быть инструменты, и самое главное – где можно научиться этим инструментам?

Анна Лебедева:

Я хотела бы заметить, что есть степень готовности руководителей и степень готовности сотрудников к коучингу. Когда мы хотим от наших людей большего, то мы танцуем совместный танец, танец доверия. Ты, как руководитель, доверяешь своим людям каждый раз чуть больше, помогая им самостоятельно ставить цели, помогая им самостоятельно выбирать, с помощью каких методов этой цели достигать. И здесь всегда степень доверия, степень свободы, которую руководитель дает сотрудникам, а также помогая им приносить инновационные идеи, та степень, до которой руководитель дозволяет своим людям быть источниками инновационных идей. А также возможность давать им поучаствовать в том, что они становятся соавторами стратегии, которую этот руководитель хочет разработать. И здесь очень много разных нюансов.

Зачастую приходящие специалисты могут говорить руководителю: «Доверяй своим людям больше, слушай их больше, задавай им больше вопросов», – но упуская из своего фокуса внимания то, что это обоюдный двухсторонний процесс. С одной стороны, руководитель будет доверять больше, отпускать контроль больше, когда он видит, что его люди дозревают и становятся больше готовыми. А с обратной стороны, все больше на рынке труда молодежи, более молодых людей, которые привыкли уже жить в стабильной, спокойной атмосфере, и у них другая мотивация. Они готовы вкладываться и днем, и ночью только в то, что для них представляет искренний внутренний интерес. Получается, в этом двухстороннем путешествии мы отходим от сложившихся за годы и написанных в учебниках шаблонов, что руководитель – это источник всех инноваций, он источник того, что с него все считывается. Нет, оказывается, этот процесс двухсторонний. И для того чтобы управлять в этом современном коучинговом стиле, в партнерстве, этому стоит учиться, и не просто учиться, читать книжки, но и то, что ты пробуешь, применять каждый день к своим людям.

Ольга Гиверская:

Вы затронули тему коучингового стиля управления. Насколько это эффективно в работе с командой? И это надо руководителю идти учиться куда-то или достаточно прочитать книги или создать правильный промпт для ИИ и взять оттуда информацию?

Анна Лебедева:

Мне кажется, все сейчас надо. Мы так привыкли быть собранными последнее время и быть на волне изменений, что многие люди убрали из бизнеса людей. Если вы разговариваете с коллегами, вы заметите: многие руководители, собравшись, застегнувшись на все пуговицы, перестали включать в свой управленческий потенциал чувствование, глубинное знание, интуитивное инновационное мышление, потому что очень много острых задач, речь идет о том, что компании сейчас говорят о выживании на рынке, что нужно очень быстро менять стиль управления, внедрять много инноваций и при этом выходить из зоны комфорта до такой степени, что мы начинаем забывать, а как это, вести в партнерстве равноправную беседу в зоне комфорта.

Конечно же, мы можем читать книги, использовать ИИ-помощников, для того чтобы они были нашими микрокоучами. Мы можем учиться коучинговому стилю управления. А что такое коучинговый стиль управления? Это создание среды, в которой ты можешь с человеком разговаривать не по жесткой еженедельной повестке-планерке, а чуть шире, чуть за рамками о его развитии, о том, какой цели он в своей жизни достигает, работая здесь, как соотносится работа на себя эти 3-5 лет с тем, какие глобальные жизненные цели он ставит. И в этом карьерном путешествии к каким следующим ориентиром он идет, и отхлопываясь от этих дальнейших целей, какие компетенции здесь, на рабочем месте, часть компетенций требуется от него, чтобы выполнять ту работу, которую он делает максимально хорошо, а вторая часть компетенций – это компетенции, которые в стол, человеку необходимо будет учиться тому, что ему пригодится. Здесь оно пригождается процентов на 40, но это те компетенции, которые ему пригодятся на следующем уровне лидерства или в следующей траектории его развития, если ему что-то интересно.

Здесь возникает вопрос – как люди откровенно могут своему руководителю рассказать о том, что их волнует, и что они не будут здесь до пенсии, такая крамольная мысль: «Ты что, пришел сюда, чтобы уйти?» Да, в современном мире это теперь так.

Ольга Гиверская:

Как создать эти доверительные отношения? Все-таки это больше задача руководителя, правильно, Алексей?

Алексей Романов:

Конечно. Когда спрашивают, что менеджмент демократичен – давайте без иллюзий. Руководитель отвечает, у руководителя ответственность. Менеджмент достаточно однонаправлен, я имею в виду отношения между руководителем и сотрудником. И руководитель, когда приглашает на работу к себе сотрудника, заявляет то самое: знали бы вы, сколько сейчас проблем в найме с тем, что нанимающий руководитель, тот, который будет работать с сотрудником, не участвует в найме. Всех руководителей, которые будут это слушать, пожалуйста, призываю, не делайте так, нанимайте сотрудника сами. Да, рекрутер отсмотрел, но после этого вы садитесь и говорите, то есть ваше следующее собеседование самое важное, важнее его ничего нет в старте контракта. Сядьте и говорите: «Дорогой мой человек, расскажи о себе», – и пошла компетенция слушания, человек начинает рассказывать, вы слушаете, он адекватно говорит, неадекватно, о чем он говорит, он вообще туда пришел, он то говорит, что вам нужно услышать, или просто свою трудовую книжку пересказывает. В этом самом первом диалоге, он еще не трудоустроился, вы еще не приняли решение, и создаются те самые договоренности. Вы слышите – он вообще окей, не окей, а после этого говорите, подходит ему эта компания, подходит ли ему эта культурная среда, подходят ли ему эти процессы, процедуры, дозрел ли он, контекст найма ему расскажите, потому что найм сотрудника на должность в рост и найм сотрудника на должность просто делания одного и того же каждый день – это два принципиально разных найма. И поэтому от вас, уважаемые руководители, зависит однозначно история дать сотруднику зачем он здесь нужен. Зачем контракт-то?

Вы просто не представляете, сколько кейсов сейчас, когда нанимающий руководитель не участвовал по-настоящему в самом главном первом собеседовании, в первом контрактном. Он тогда и создает эти договоренности, говорит: «У нас такие правила, у нас так ходят, в 8 все обязаны приходить на работу, у нас обязательный дресс-код. Насколько для тебя это важно, что ты сидишь передо мной (абсолютно реальный кейс) и ешь доширак? Вот это окей на собеседовании, как ты думаешь?» Все эти все вещи проговариваются там, и выясняется, о чем будет работа, какая она будет, как мы друг с другом будем взаимодействовать.

Ольга Гиверская:

Интересным кейсом Вы с нами поделились.

Анна Лебедева:

Мы порадовались колоссальной насмотренности и профессионализму, который Вы, Алексей, приносите в нашу беседу. Сразу понятно, что Вы очень много сталкивались с этими вопросами. Не то что не один раз, а сотни раз.

Алексей Романов:

У нас попутно есть еще бизнес, мы помогаем людям трудоустраиваться, и один из самых главных проблемных кейсов, который приходит, когда через две недели люди приходят, говорят: «Знаете, это вообще другой руководитель, я должна делать не то, или должен делать не то, на что меня собеседовали, или мне обещали такую-то компанию, а на деле это оказалась другая компания. Я шла в потрясающе огромный банк, который светит брендом со всех стендов, прихожу, а здесь не то, что кофе-поинт, а здесь вода за деньги». Ответственность руководителя – это все объявить, рассказать, обеспечить, подстроиться под рынок.

Ольга Гиверская:

Анна, Вы много работаете с руководителями. Насколько сейчас у руководителей востребованы коучинговые знания, коучинговые компетенции? Насколько это им помогает в работе с командами, в работе со своими подчиненными? И как коучинговая культура начинает привноситься в компанию?

Анна Лебедева:

Такой противоречивый вопрос, суперсложный на самом деле, он растягивает управленцев ровно в две стороны, может быть, даже и больше. С одной стороны, коучинговый стиль руководства стал ожидаться современным сотрудником. Если не хотите, чтобы люди пришли и через полгода ушли в скрытое молчаливое увольнение, об этом пишутся сейчас статьи, что часть людей, когда мы находимся на удаленке, ты не знаешь и не контролируешь, что они делают в рамках рабочего дня и по факту, и не должна на самом деле так быть создана система, что человек ориентируется на свой финальный результат, когда и в какое время дня и ночи он это делает, уже не важно. Ожидается, что коучинговый стиль руководства будет априори являться основным стилем, в котором общается руководитель с сотрудниками. И чем больше приходит молодежи на работу, тем больше этого ожидается. Люди, насмотренные качественной киноиндустрии во время пандемии, видят, как проходит работа в других компаниях. И они ожидают, что им будет интересно, очень много ожиданий, которые не сбудутся в том числе, очень много от руководителя ожидается.

Противоположная история – каким образом управлять исполнением? Если мы говорим о современном человеке, который на удаленке, который приходит в офис не каждый день, или даже если он и приходит, ты не знаешь, чем он занят, сидя на рабочем месте, на какие конкретные зримые цели он сейчас работает, и более того, каких конкретных зримых результатов этот человек в течение дня, недели и месяца будет достигать, то со второй стороны, между молотом и наковальней. С одной стороны, демократический, включающий, равноправный стиль руководства людьми, а с другой стороны – с кем? Ты 20 лет эту работу делаешь, а эти люди пришли первый год, второй год, и они не обладают твоей экспертизой, твоим профессионализмом, и нужно все время растягивать свои компетенции, для того чтобы гибко подстраивать свой стиль менеджмента, сложившийся годами, к этим новым людям разных психотипов, добиваться результата от людей, которые приходят, абсолютно непохожих друг на друга. Здесь получается противоположная часть. С одной стороны, создать доверительную среду, а с другой стороны, не среду инклюзии, детского спортивного лагеря, а среду, в которой эти люди будут двигать компанию вперед, станут постепенно ее активом, достоянием и не уйдут дальше. Следующая боль, когда они наконец-то начинают делать то, чего от них хотели, по должностному описанию, они уже считают, что они видели здесь все, они только-только начали давать тот целевой результат, на который ты замахивался, и они считают, что их нужно поднимать или собираются куда-то дальше.

Алексей Романов:

Коучинговый стиль управления – тоже одна из проблем менеджмента на сегодня, Херси с Бланшаром мало кто читал, а даже если и читал, то все равно человек применяет один и тот же стиль управления, он знает, что он работает, пофигу, что не в всех случаях, но он работает, а их, напоминаю, четыре: директивный, наставнический, поддерживающий и наш любимый делегирующий тотально. И считается, что если у меня этот работает, я всегда его буду применять. К нам ближе всего, к коучинговому стилю, это все-таки поддерживающая история, наставнический, директивный с его апофеозом, микроменеджментом, там тоже могут быть инструменты коучинга, но это не совсем про коучинговое управление. И руководитель применяет один и тот же стиль. Он к нему склонен, чем старше, тем сильнее, потому что это стереотипная история, она внутри очень глубоко закопана, это паттерн, и с ним нужно осознанно фигачить, работать, может быть даже и коуча звать для этого, ментора просто для того, чтобы он хотя бы послушал, как ты проводишь планерку и сказал, что ты неправильно делаешь. А уже потом можно говорить о более расширяющих сознание вещах. История в том, что 4 уровня нужно научиться применять, это раз, почитать, ситуативное управление, там много полезного. И второй момент – научиться слушать своего сотрудника. Сотрудники тоже растут, их экспертиза растет. А экспертиза руководителя, содержательная экспертиза, падает, у него растет управленческая экспертиза. И он в этом случае должен научиться не продавливать свою экспертизу, которая падает, а, применяя управленческую экспертизу, вовлекать всех экспертов в то, чтобы они давали синергетический value. Именно на это работает коучинговая история, на вовлечение, на слушание, на создание, поддержание всяких соглашений друг с другом. На все это работает коучинговый стиль.

Взять эту экспертизу, которая у тебя, научить ставить себе цели, вовлекаться в их выполнение и фигачить просто синергетически. В этом прикол, в этом и есть уход от директивного «слушай меня, я начальник, ты дурак» к переходу на вовлечение коллективного разума. И добавлю по поводу удаленки. Да, она сейчас очень сильно нам накидала с точки зрения применения различных стилей управления и так далее. Но, во-первых, исследования. Я сейчас опираюсь на исследования, после эфира дам вам пару каналов, где как раз идут зарубежные исследования. Удаленка, особенно в женских коллективах, только бустит продуктивность, в удаленных женских коллективах растет продуктивность, потому что у женщины еще есть социальная роль, поэтому они очень заинтересованы. И на продуктивность очень сильно влияет позиция лидера, лидерская компетенция как таковая.

Лидер без коучинговых инструментов никак не выживет. Он просто не становится лидером, а остается начальником, если говорить об этих двух крайностях. А вообще очень созвучно, кивал от всей души, спасибо, Анна.

Ольга Гиверская:

Алексей, Вы уже не один раз говорите про коучинговые инструменты. А если сфокусироваться на главных, то что можно было бы выделить?

Алексей Романов:

Если руководитель сильно взрослый и любит авторитаризм, ему хотя бы для начала про активное слушание почитать, поучить, попробовать и хотя бы позамерять динамику во время диалога со своими сотрудниками, чтобы он начинал больше слушать, чем говорить. Когда ты говоришь, ты не слышишь, это очевидно. А надо научиться слушать. Да, будет тяжело, будет сложно. Я бы с этой базы начинал.

Руководителям попродвинутее и попрошареннее на историю с созданием и поддержанием контрактов, соглашений, то есть во что заходим, что мы делаем, как у нас с развитием, что будет с твоим развитием, что ты должен делать для того, чтобы развиваться, что я буду делать. И совсем топ, если руководитель прокаченный, я бы все-таки про осознанность, пробуждение осознанности, там роли меняются, появляется некий ментор и менти, могут появляться роли коуча, то есть когда с сотрудником проводится исследование – а дальше тебе куда, чего ты хочешь, на что у тебя есть компетенция, на что есть желание, потому что в определенный момент сотрудник вырастает, особенно если его гигиенический уровень зарплаты на сегодня такой, что у него низ пирамиды Маслоу закрыт и ему не нужно рвать одно место, чтобы покрывать ипотеки и прочее, он хочет в развитие. Поэтому самое время с ним об этом поговорить – чего ты хочешь, куда ты хочешь, а, может быть, им уже не по пути, он его перерос. Сколько приостановленных, а где-то и загубленных карьер, когда руководитель сильный, и он держит команду минус один со слабыми, для того чтобы они никуда не ушли. Это же тоже данность.

Представьте, когда ты топ-руководитель, и ты честно признаешь, что однажды ваш контракт закончится по инициативе твоего минус один, твоего подчиненного, потому что он тебя перерос. Или он хочет совсем в другое место, и ты примешь это, и ты будешь очень крутым руководителем, когда ты это примешь. Не будешь обижаться на это, когда ты это примешь. Я беру наши коучинговые компетенции, и они заходят в управление. Все зависит от зрелости руководителя, насколько он к этому готов.

Ольга Гиверская:

Анна, в Эриксоновском университете очень много обучается в том числе и руководителей. Какие программы Вы бы посоветовали тем руководителям, HR-специалистам, которые работают с командами, пройти в Международном Эриксоновском университете коучинга, чтобы не полностью внедрить коучинговую культуру в компанию, но прирасти в таких навыках, о которых говорил Алексей, активное слушание и все, что Алексей перечислял?

Анна Лебедева:

Здесь интересная закономерность. Так как на рынке сейчас страшно модно все современные инновационные штуки в управлении людьми, то коучинг становится отдушиной, что ты сейчас это освоишь, и тебе потом будет очень легко и непринужденно работать, или вообще можно будет бросить эту компанию и, наконец-то, выйти на полную свободу, не отвечать ни перед каким менеджером, у которого может быть хороший или плохой день, все это бросить и пойти дальше.

На самом деле все чуть-чуть иначе. Для того чтобы построить коучинговую культуру, открою вам секрет, нужно года два планомерной работы с коллективом, с ментальностью, со своей головой. То, что Алексей сейчас озвучил, страшно болючие темы. Как это признаться, что ты кого-то взращивал, а он тебя перерос. Моей компании уже почти 20 лет, я с этим сталкивалась сама на собственном опыте, когда меня перерастали и шли дальше развивать свою карьеру в другое место как и творцы, так и обычные люди из бухгалтерии, из IT, которым хотелось дальше развиваться и расти, хотя мы все пронизаны развитием. Поэтому для того чтобы напитаться коучинговыми инструментами, я считаю, что нужно делать несколько подходов как минимум. Можно прийти на День открытых дверей на бесплатное мероприятие, перезагрузиться, посмотреть, как мы делаем сессию при людях с человеком, которого мы даже не знаем, показывая коучинговые инструменты, чаще всего в работе руководителя. Человек приходит со сложной управленческой задачей, и мы в прямом эфире показываем, как коуч с этой задачей работает.

Ольга Гиверская:

Это онлайн история?

Анна Лебедева:

Онлайн. Можно прийти очно, учиться в тренинговом зале в городе Москве или, если на территории России, то в 16 других регионах. Можно прийти учиться онлайн управленческому коучингу, коучингу для управленцев и прокачать компетенции среди тех людей, там нет профессионалов, HR, коучей, там именно управленцы собираются вместе, на управленческих задачах как применимо коучинг к твоей ежедневной реальности. А можно отважиться на работу с командой в коуч-стиле. Это для многих суперстрашная область, все стараются свои стратсессии с командами контролировать, чтобы не выпустить людей из процессов в непродуктивную драчку, чтобы не устроить обесценивания или расстроенных чувств на командных встречах. Каким образом управлять процессом, когда ты даешь людям открытый вопрос, они же будут отвечать. И зачастую они могут отвечать не то, что ты хотел, не фонтанировать творческими идеями, позитивными, а сначала нужно будет, возможно, управлять штормом, переводить непродуктивную беседу в конструктивное русло. Натренировать мышцу того, что ты можешь открыть ящик, открыть открытый вопрос: давайте определимся, как вы видите, какие скрытые ресурсы эффективности есть у нашей команды, давайте определимся. Если мы все такие талантливые, умные, хорошо образованные, что же мы не работаем так эффективно, как могли бы, в чем пробелы, провалы в нашей эффективности, и услышать ответы на вопрос, мониторить и управлять дальше этой командной динамикой. Здесь тоже нужно учиться, и нужна колоссальная насмотренность, ходить друг к другу в гости, тренироваться друг с другом.

Поэтому любая программа в Эриксоновском университете, на любую скорость и на любую сложность, будет вашей поддержкой в том, чтобы вы все свои ошибки сделали при нас, при тренерах и ассистентах, попробовали, набили бы шишек, собрали насмотренность, а к своим людям уже придете красавчик, профессионал следующего уровня, проработав свою собственную голову и с новым заделом творческой энергии, чтобы не сдаваться, двигать людей вперед.

Ольга Гиверская:

Если сейчас по программам все собрать в один комочек и разложить по полочкам, то какие это программы, потому что нас смотрят и слушают люди, которые, может быть, не так близко знакомы с Эриксоновским университетом, кто-то вообще не знаком? Куда?

Анна Лебедева:

Я начну с самого важного и самого большого. Для тех, кто уже решился и готов перезагрузить свою жизнь на протяжении полугода, это наука искусство коучинга, самая основная, базовая большая программа, где планомерно, ежемесячно ты прорабатываешь шаг за шагом все свои аспекты управленческой деятельности, каким образом в них вставляются коучинговые компетенции на протяжении шести месяцев, и у нас три программы в год открывается онлайн набор, и три программы в год очно такого большого курса. А если хочется точечно закрыть компетенции, допустим, командного коучинга, то в сентябре у нас ежегодный курс по командному коучингу, и параллельно проходят команды очно и онлайн, прямо как в живой жизни. Кто-то сидит в зале, а кто-то в это время находится на дистанционке. И каким образом происходит взаимодействие, когда эти две смешанные команды развивают компетенции вместе. Или можно прийти на международную неделю коучинга в мае. На протяжении трех дней мы будем делиться разными секретами абсолютно бесплатно, и можно брать себе пробного коуча, чтобы пройти тест, такой тест-драйв: коучинг мне подходит или нет? А может быть, я за эту пробную сессию возьму и какой-нибудь свой вопрос прорешаю. Все мы будем в этом участвовать, как коучи, давать возможность людям попробовать дегустационную коуч-сессию, чтобы решить, этот метод соотносится с твоими ценностями, тебе он подходит, заходит?

Ольга Гиверская:

Алексей, Вы очень много сегодня рассказывали про разные команды, про разные взаимоотношения внутри команды. Как Вы считаете, что более эффективно – когда коуч приглашается извне и заходит в работу с командами, или когда компания, организация может себе позволить взять коуча на постоянную работу, и он уже начинает работать внутри этой команды?

Алексей Романов:

Или, я еще третий добавлю вариант, руководители будут использовать коучинговые инструменты и никого не звать, потому что они абсолютно равнозначные, на мой взгляд. Очень ситуативно. Я встречал случаи, когда команда проходила мощную трансформацию. Удаленная, половина из них друг друга вообще никогда не видели очно, они никогда не здоровались за руку, они встречались вместе, и ты с ними разговаривал, и было понятно, что там серьезный кризис доверия, и без внешнего провайдера не обойтись. Тогда нужно нанять коуча, который не будет изнутри команды, и это не руководитель, который снимет шляпку руководителя, наденет шляпку фасилитатора и проведет фасилитацию. Нет, там нужен внешний провайдер, который проведет день, а то и два групповой коуч-сессии, то есть командной коуч-сессии, для того чтобы эту историю с внутренними непроговоренностями закрыть, чтобы у людей появилось доверие друг к другу и установился совершенно другой уровень отношений. Такая крайность достаточно часто встречается, особенно плохо, когда она встречается у руководителей, то есть когда это SEO, минус один, минус два, там однозначно внешник нужен, причем с именем, с респектом и уважухой, потому что доверие к нему тоже нужно.

Другая крайность, когда руководитель может помочь, сам применяет инструменты, и возбудить тот самый штурм, о котором говорила Анна. Кто работает в цикле постановки цели, особенно годовых, там всегда идет несколько фасилитационных сессий. И когда какая-то часть групповой фасилитации, там может руководитель пофасилитировать. Единственное, что ему будет сложновато в шляпке фасилитатора остаться. Ему будет хотеться затащить на себя шляпку руководителя и руководить. Если сам окей, то есть если ты можешь этим управлять, то пожалуйста, фасилитируй на здоровье, настраивай команду, делайте вместе цели, потому что команда их круто через себя протаскивает, сама их себе присваивает и пошла фигачить. Очень удобно, очень здорово, и руководитель в этом случае тоже ассоциируется как часть команды.

И третий случай, когда внутри коуч на постоянке, у меня почему-то нет таких кейсов, может быть, у вас есть, и не встречал я такого, что коуч прокачанный HR, и он решает какую-то проблему. Я таких успешных кейсов тоже не встречал, не могу поделиться, к сожалению.

Анна Лебедева:

Мы с такими компаниями работаем, они покрупнее, это Сбербанк, Ростелеком и другие компании подобного размера, банки, большие производственные компании, где 20-30-40-50 людей работают, и уже внутренний институт коучинга приживается, налажены бизнес-процессы: а кто эти люди, по какому поводу к ним ходить, и нужны дополнительные докрутки вокруг того, как пользоваться этим внутренним ресурсом, тогда оно приживается. И они приходят к нам учиться. Сейчас был курс, на котором из компаний, которые с нами на долгосрочке сотрудничают, приходили дополнительно еще руководители и внутренние сотрудники HR, которые будут нести коучинговую дисциплину внутри подразделения. Но нужно вокруг них создавать среду и алгоритмы.

Ольга Гиверская:

Благодарю за такой объемный рассказ. Я хочу сказать большое спасибо нашему гостю Алексею Романову. И благодарю Анну Лебедеву, директора Международного Эриксоновского университета коучинга, за этот эфир. До свидания.

Анна Лебедева:

Желаем вам прекрасных вопросов. Спасибо, что слушали.